Nowa rzeczywistość impulsem innowacyjnym dla LPP. Jak polski producent odzieży zmienił 3-letnie plany omnichannelowe w 3 tygodnie.
Nowa rzeczywistość handlowa dała w LPP początek daleko idącym zmianom, nadając nowy kierunek strategii biznesowej firmy na czasy po pandemii. Transformacja technologiczna, logistyczna i sprzedażowa zaplanowana na kolejne trzy lata, na skutek pandemii, stała się w polskiej spółce odzieżowej faktem w trzy tygodnie. Dokonując rzeczywistej i pełnej integracji kanałów sprzedaży, LPP, jako pierwsza polska firma tej wielkości, działająca w branży handlowej, stała się dziś prawdziwie omnichannelową organizacją.
W okresie lockdownu, podobnie jak większość firm z branży, LPP stanęło przed wyzwaniem utrzymania stabilnej sytuacji finansowej spółki. Ostrożność w dysponowaniu gotówką i dyscyplina kosztowa przyniosły efekty. Część firm nie przetrwała jednak próby czasu, a kryzys wywołany wstrzymaniem handlu tradycyjnego na kilka tygodni i wprowadzonymi na całym świcie obostrzeniami spowodował, że wiele uznanych brandów zniknęło z rynku. Bezprecedensowa sytuacja pokazała, że o utrzymaniu płynności finansowej nie decydowały nawet wielopokoleniowe tradycje i ugruntowana pozycja, a elastyczność w działaniu i umiejętność szybkiego dostosowania się do nowej rzeczywistości, oparta przede wszystkim na handlu internetowym. W LPP decyzje pozwalające na bezpieczne przeprowadzenie spółki przez najtrudniejszy okres oraz odważne decyzje w obszarze logistyki oparte na autorskich rozwiązaniach technologicznych, a przy tym poduszka finansowa przygotowana na spodziewany już od dwóch lat kryzys, dały firmie możliwość na dostosowanie się do nowej rzeczywistości.
– LPP było, jest i pozostanie firmą rodzinną, a wynikająca z tego faktu kultura organizacyjna była moim zdaniem kluczowym czynnikiem sukcesu w okresie lockdownu. Szybkość i zwinność w działaniu, krótki proces decyzyjny, przestrzeń do eksperymentowania i patrzenie dalej niż perspektywa najbliższego kwartału pozwoliły nam szybko i sprawnie dokonać zmiany w podejściu do naszego biznesu. Dziś to klient decyduje, gdzie chce wydać swoje pieniądze, a my – niezależnie od preferowanego przez niego kanału, chcemy zaoferować mu produkt, którego potrzebuje i poziom serwisu, jakiego oczekuje. Dzięki pełnej integracji i zharmonizowaniu naszych kanałów sprzedaży oraz pracujących na ich rzecz struktur, dostosowaliśmy się do wyzwań nowej rzeczywistości, która w LPP nazywa się omnichannel – komentuje Marek Piechocki, prezes zarządu LPP.
Tym, co procentowało w okresie zamknięcia sklepów tradycyjnych i gwałtownych wzrostów w sprzedaży internetowej oraz co dziś pozwala firmie patrzeć w przyszłość z umiarkowanym optymizmem, były inwestycje w obszar fashion tech.
LPP od kilku lat konsekwentnie zwiększa nakłady na wdrażanie i rozwój nowych technologii. Od 2016 roku spółka przeznaczyła na projekty i rozwiązania informatyczne wspierające kluczowe obszary już ponad 180 mln zł. W perspektywie kolejnych 3 lat, czyli do 2023 roku, zakładane w tym zakresie inwestycje mają wynieść 600 mln zł.
Niezależnie od przyjętych planów bezprecedensowa sytuacja, jak notowane w pierwszych miesiącach pandemii trzycyfrowe wzrosty w e-commerce sięgające momentami pięciokrotności wyników ubiegłorocznych, wymusiły na firmie szybsze niż zakładano wdrożenie autorskich projektów pozwalających firmie udźwignąć tak gwałtowną zmianę układu sił między kanałami sprzedaży. Nie było to jednak możliwe bez zrealizowanych w ostatnim czasie projektów takich jak wdrożenie w marce Reserved technologii RFID, rozwiązań chmurowych dla sklepów online, optymalizacji rozwiązań związanych z kompletacją zamówień internetowych, licznych modyfikacji systemu WMS do zarządzania magazynowego czy autorskiej platformy logistycznej integrującej systemy firm kurierskich.
– Zespół IT w LPP dorównuje dziś wielkością największym firmom informatycznym w kraju. Stworzyliśmy własne rozwiązania, które znamy od podszewki i które zostały uszyte na miarę naszych potrzeb. Paradoksalnie pandemia dała LPP potężny impuls innowacyjny przyspieszając znacznie prace nad projektami, z których wiele zaplanowanych na trzy lata byliśmy w stanie zrealizować w kilka tygodni. Bez tego, a przede wszystkim bez ogromnego wysiłku naszych pracowników, nie było szans na sprawną obsługę dynamicznie rosnącej skali zamówień internetowych, a tym samym wypracowania przychodów z tego kanału na poziomie pozwalającym zrekompensować zerowe przychody ze sprzedaży stacjonarnej – komentuje Jacek Kujawa, wiceprezes zarządu LPP.
Punktem wyjścia dla całej transformacji była zmiana podejścia i uznanie, że w nowej rzeczywistości ma sens tylko zharmonizowana sprzedaż oraz decyzja o przyspieszeniu projektów, dzięki którym sieć stacjonarna i sklepy online stały się zintegrowanym kanałem z jednym stockiem i spójnym podejściem do produktu i klienta.
– W ciągu ostatnich miesięcy LPP w jakimś sensie urodziło się na nowo. Z firmy, w której poszczególne kanały sprzedaży i komunikacji z klientem wprawdzie się przenikały, ale nie były zintegrowane, zmieniliśmy się w rzeczywiście omnichannelową organizację. Ta zmiana dotyczyła właściwie każdego obszaru w firmie: produktu, sprzedaży, logistyki, IT, a przede wszystkim innowacyjnego podejścia naszych zespołów. Na sprzedaż patrzymy holistycznie, nie dzieląc jej na sklepy i e-commerce. Produkt ma być dostępny dla klienta tu i teraz, bez względu na to, gdzie jest realizowana sprzedaż i za pośrednictwem jakich narzędzi – mówi Marek Piechocki.
Rzeczywista i pełna integracja sprzedaży w LPP oparta została o dwa podstawowe obszary. Pierwszym z nich były zmiany organizacyjne polegające na połączeniu struktur przeznaczonych do obsługi poszczególnych kanałów. Wprowadzony dzięki temu model, oparty na zintegrowanym podejściu i współpracy, pozwolił na usprawnienie przepływu informacji, poprawę zarządzania wiedzą na temat poszczególnych kanałów sprzedaży, a przede wszystkim wypracowanie spójnego dla wszystkich punktów styku z klientem sposobu prezentacji produktu i komunikacji z klientem. Tym co pozwoliło na pełną transformację, były także działania w obszarze systemów logistycznych i wspierających je systemów informatycznych.
– Początkiem transformacji i naszą odpowiedzią na ogromne wyzwanie, jakim był dynamiczny i niespotykany wcześniej wzrost liczby zamówień w sklepach online była decyzja o przemodelowaniu Centrum Dystrybucyjnego w Pruszczu Gdańskim dostosowanego dotychczas do hurtowej wysyłki towarów do salonów, na magazyn do obsługi pojedynczych zamówień klientów e-commerce. Trwające zaledwie trzy tygodnie prace adaptacyjne polegające m.in. na integracji dwóch platform WMS oraz modyfikacji systemów alokowania towarów i kompletacji zamówień z wykorzystaniem algorytmów sztucznej inteligencji, pozwoliły nam na wysyłkę nawet 100 tys. szt. odzieży dziennie. Tym samym wydajność logistyki LPP w tym okresie wzrosła aż o 300 proc – komentuje Jacek Kujawa.
Równolegle do działań w obszarze usprawnienia sieci dystrybucji LPP rozpoczęło prace nad wdrożeniem strategicznego dla dalszej transformacji programu „Mustang” (Multichannel Stock Management) oraz jego kluczowego elementu – projektu „Defrost”. Dzięki wprowadzonym zmianom spółka jest w stanie w sposób zintegrowany zarządzać całym stockiem, co oznacza, że towar kierowany jest tam, gdzie w danej chwili jest na niego zapotrzebowanie z lokalizacji, która zapewnia najszybsze jego dostarczenie do odbiorcy. Przyjęte przez firmę założenie, że dziś dystrybucja musi być bliżej klienta otworzyło także drogę do testowania koncepcji tzw. salonów hubów, które pełnią dodatkową rolę mini-centrów dystrybucyjnych w regionach znajdujących się w oddaleniu od głównych magazynów.
– Wdrożenie projektu Defrost pozwoliło nam na uwolnienie towaru w salonach dla potrzeb regularnej sprzedaży e-commerce i tym samym na uchronienie go przed przesunięciem do wyprzedaży. Docelowo chcemy, aby klient, który zamawia produkt w internecie z opcją odbioru w sklepie, jeszcze przed zamknięciem komputera wiedział, że zamówiony towar tam na niego czeka. Defrost zapewnia jednocześnie lepsze wykorzystanie potencjału salonów na realizację zamówień e-commerce, redukcję kosztów logistycznych na etapie ostatniej mili, czy zwiększenie traffic’u w sklepach – mówi Jacek Kujawa.
Doświadczenia pierwszej fali pandemii potwierdzają, że w obecnych, wciąż niepewnych warunkach rynkowych kluczowa dla przetrwania biznesu jest gotowość na różne scenariusze. Podjęte przez LPP w ostatnim czasie działania i wdrożone zmiany organizacyjne, logistyczne oraz technologiczne, stanowią istotne zabezpieczenie na wypadek wprowadzenia kolejnych ograniczeń w handlu tradycyjnym, ale są też odpowiedzią firmy na nową „normalność” w branży odzieżowej.
______________________________________________________________________________
LPP SA jest polską firmą rodzinną, jedną z najdynamiczniej rozwijających się w branży odzieżowej w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Przez ponad 25 lat z sukcesem prowadzi działalność w Polsce i za granicą, sprzedając dziś kolekcje na 25 rynkach, w tym w tak prestiżowych stolicach jak Londyn, Berlin, Tel Awiw czy Moskwa. LPP zarządza 5 markami modowymi: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Posiada sieć ponad 1700 salonów sprzedaży o łącznej powierzchni ponad 1 mln m2. Oferta online kolekcji marek dostępna jest na 29 rynkach. W oparciu o globalną sieć zaopatrzenia, polski producent odzieży dystrybuuje rocznie przeszło 265 mln sztuk odzieży na 3 kontynenty. LPP pełni też ważną rolę tworząc miejsca pracy dla ponad 24 tys. osób w biurach i strukturach sprzedaży w Polsce, krajach Europy, Azji i Afryki. Spółka jest notowana na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w ramach indeksu WIG20 oraz należy do prestiżowego indeksu MSCI Poland.